Imagine que, do dia para a noite, você precise melhorar uma habilidade específica para desempenhar o seu trabalho.
Talvez atuar em uma negociação mais complexa, usar uma nova ferramenta de inteligência artificial, interpretar melhor os dados de um dashboard ou conversar com um cliente, ou parceiro sobre um problema que você nunca teve.
Eu garanto que, encontrar conteúdos e informações não será a parte difícil.
Em pouco minutos, você vai se deparar com diversos materiais como: vídeos, artigos, cursos, podcasts, livros e diferentes ferramentas de IA capazes de explicar qualquer assunto.
E dentro das empresas, o cenário não é muito diferente disso.
Durante anos, uma das preocupações da educação corporativa foi ampliar o acesso ao conhecimento. E com essa necessidade, surgiram universidades corporativas, LMSs, LXPs, bibliotecas digitais, marketplaces, várias opções de plataformas e fornecedores especializados. O conhecimento que antes era escasso passou a estar disponível em uma escala cada vez maior.
Porém, ao resolver o problema do acesso à informação, nos deparamos com o próximo obstáculo; ter à disposição centenas de possibilidades em todo lugar gera a dificuldade de identificar materiais que realmente merecem atenção. E isso muda bastante a direção da conversa sobre aprendizagem corporativa.
A sobrecarga por trás de tantas opções
Vamos supor que um colaborador acessa o ambiente de aprendizagem da empresa buscando algo sobre liderança.
Ele encontra três trilhas, 18 cursos, gravações de webinars, uma biblioteca nova, outra que ninguém lembra quando foi contratada e vários links recomendados.
- Qual deles consumir?
- Qual está atualizado?
- Qual é compatível com seu nível de experiência?
- Qual resolve o problema que ele precisa corrigir agora?
- Qual deles a empresa considera importante?
Ter um catálogo grande pode passar a sensação de riqueza de conteúdos para o administrador do ecossistema. Mas para quem precisa encontrar algo relevante dentro dele gera uma certa tensão.
Um estudo de psicologia comportamental conduzido pelos pesquisadores Sheena Iyengar e Mark Lepper, conhecido como “experimento da geleia”, colocou em xeque a ideia de que, quanto mais opções temos, melhor será a decisão tomada.
Os pesquisadores montaram uma banca de degustação de geleias em um mercado na Califórnia e compararam dois experimentos: em alguns dias, havia 24 sabores de geleia disponíveis, enquanto, em outros, havia apenas 6 sabores.
Resultados observados:
- Atração: a mesa com 24 sabores gerou mais atenção e atraiu mais curiosos (cerca de 60% dos clientes pararam para olhar), enquanto a mesa com 6 sabores atraiu 40% do público;
- Vendas: das pessoas que pararam na banca com 24 opções, apenas 3% compraram. Já no grupo que viu apenas 6 opções, a taxa de conversão foi de 30%.
Nos diferentes cenários, os pesquisadores constataram que conjuntos menores de alternativas favoreceram a escolha em comparação com conjuntos mais abundantes.
Claro que não podemos transformar esse resultado em uma regra e concluir que “menos opções são sempre melhores”. A questão que é relevante para aprendizagem corporativa é outra: o ato de escolher também exige esforço.
Em um acervo com muitos conteúdos semelhantes, o colaborador precisaria avaliar a relevância, a qualidade e a profundidade do material antes mesmo de começar a estudar. A energia que deveria estar dedicada ao aperfeiçoamento da habilidade é utilizada para tentar encontrar algo substancial.
Em um artigo publicado em abril de 2026, a Degreed discute justamente o custo de bibliotecas corporativas inchadas. A empresa deixa um ponto de atenção para catálogos extensos, conteúdos duplicados e desatualizados. A consequência é uma combinação de desperdício financeiro e perda de confiança na experiência de aprendizagem.
Logo, têm uma grande diferença entre possuir informação acessível e transformar o conhecimento em desenvolvimento.
Duas empresas podem investir em aprendizagem e construir coisas completamente diferentes
Pense em duas organizações fictícias:
A primeira possui mais de 20 mil conteúdos disponíveis. Contratou uma das maiores bibliotecas do mercado, oferece cursos sobre qualquer assunto e sempre lança novas trilhas quando surge necessidade.
A segunda empresa possui um acervo menor.
Porém, consegue responder com precisão quais habilidades serão essenciais para suas estratégias nos próximos anos, quais funções dependem delas, onde estão seus principais gaps e quais equipes precisam se desenvolver primeiro.
Além disso, essa companhia entende que algumas dessas capacidades podem ser desenvolvidas com cursos, outras vão exigir prática, feedbacks, mentorias ou projetos no próprio trabalho.
Qual das duas possui a melhor estratégia de aprendizagem?
Se você leu até aqui, obviamente já sabe que a resposta não pode ser dada somente contando cursos; a primeira empresa tem uma infraestrutura de conteúdos, a segunda está construindo um alicerce de competências.
Curadoria ajuda, mas existe uma pergunta antes dela
Diante de um catálogo extenso, a curadoria de conteúdos é uma possível solução. Identificar duplicidades, revisar conteúdos antigos, padronizar taxonomias e recomendar materiais de maior qualidade melhora a experiência.
Porém, vamos basear essa curadoria em quê?
Uma empresa pode ter uma coleção dos melhores conteúdos sobre 50 temas, porém se esses assuntos não têm relação com suas prioridades estratégicas, o problema de desenvolvimento ainda existe.
Podemos embasar em três níveis de maturidade.
Nível 1: disponibilidade
“Temos conteúdo sobre isso?”
Nível 2: curadoria
“Qual é o melhor conteúdo sobre isso?”
Nível 3: estratégia de capacidades
“Por que precisamos desenvolver isso e qual habilidade queremos desenvolver?”
Os três níveis podem coexistir, o que muda é a hierarquia entre eles. Inclusive, utilizando o terceiro para orientar os anteriores, a organização consegue decidir quais conteúdos não precisa mais manter.
Da biblioteca de conteúdos para uma arquitetura de aprendizagem
Uma biblioteca é constituída de “objetos”: cursos, vídeos, artigos, trilhas, livros e materiais. Uma arquitetura de aprendizagem organiza a experiência ao redor de outro item: aquilo que a pessoa precisa conseguir fazer.
Essa mudança altera até a ideia de personalização.
Recomendar um novo curso porque alguém concluiu outro treinamento parecido é uma forma de personalizar baseada em comportamento de consumo. Ela é útil, mas não trabalha o desenvolvimento em sua integralidade, uma personalização orientada por capacidade precisa considerar uma combinação mais rica.
Um vendedor recém-admitido e um executivo comercial com oito anos de empresa devem aprender “negociação”, mas não precisam da mesma experiência.
O vendedor, muitas das vezes, precisa construir um repertório e praticar em situações básicas. O executivo pode precisar treinar negociação em contas de nível enterprise. Podemos perceber que nos dois casos, o tema é o mesmo, o gap não. Consequentemente, a experiência também não deve ser.
Nem toda skill precisa virar curso
Quando o ponto de partida é um catálogo, na teoria, cada problema vai precisar de um conteúdo específico. Se a origem é o que alguém precisa aprender, aí surgem outras possibilidades.
Voltando ao executivo comercial
Sua prioridade estratégica é aumentar a conversão de clientes enterprise na receita, a reação imediata é recomendar um treinamento de vendas, mas “vender para enterprise” é amplo demais; é necessário se aprofundar.
Destrinchando essa dificuldade, o diagnóstico pode mostrar que o problema não está em vender para perfis business de forma geral, e sim em competências específicas, como: discovery consultivo, comunicação executiva, demonstração de valor ou negociação com múltiplos stakeholders.
Agora, pegue uma dessas capacidades, por exemplo: discovery consultivo, o curso pode ensinar estruturação de perguntas e técnicas para identificar dores de negócio e isso resolve uma parte do problema.
A habilidade aparece de verdade quando o vendedor ouvir uma resposta inesperada e conseguir decidir qual pergunta fazer, perceber uma inconsistência e aprofundar um problema sem transformar a conversa em interrogatório, além de, conectar a uma hipótese comercial.
Esse tipo de desempenho precisa de prática, a experiência pode combinar algumas etapas:
Conteúdo + Observação de conversas + Simulação + Feedback + Aplicação real
Existe diferença, também, entre saber e conseguir aplicar no trabalho. Uma revisão anterior da literatura em psicologia organizacional também chamou atenção para a retenção do aprendizado. Em outras palavras, aprender durante um treinamento e conseguir utilizar esse aprendizado posteriormente são problemas relacionados, porém diferentes.
Claro que isso não reduz o valor de um bom conteúdo que pode organizar conceitos, oferecer modelos mentais e preparar alguém para uma experiência prática.
Da estratégia à capacidade
Uma forma de organizar é colocar o conteúdo dentro de uma sequência de decisões.
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PRIORIDADE
O que a organização precisa realizar?
Começar pelo resultado estratégico evita que a empresa tente responder simultaneamente a todas as possibilidades de desenvolvimento. -
CAPACIDADE
O que as pessoas precisam ser capazes de fazer para isso acontecer?
A prioridade precisa ser traduzida em comportamentos e capacidades mensuráveis. -
GAP
O que já existe e o que precisa ser desenvolvido?
É preciso observar níveis de proficiência, públicos envolvidos e onde a lacuna compromete a execução. -
EXPERIÊNCIA
Como essa capacidade é melhor desenvolvida?
Com um Curso? Simulação? Projeto? Mentoria? Prática? Uma combinação de todos os formatos? -
CONTEÚDO
Que conhecimento precisa ser disponibilizado?
Sua função passa a ser determinada pelas etapas anteriores. -
APLICAÇÃO
Como transformar conhecimento em prática?
A arquitetura precisa criar a oportunidade para que o que foi aprendido seja aplicado no dia a dia. -
EVIDÊNCIA
Como saber se a capacidade foi construída?
Precisamos procurar sinais como: qualidade da execução, mudança de comportamento, avaliação de proficiência, feedback, entregas produzidas e indicadores operacionais.
Propositalmente o conteúdo aparece somente no 5º passo, não porque ele não seja importante, mas sim porque sua função só é definida com clareza quando sabemos qual problema ele vai ajudar a solucionar.
O paradoxo não está na quantidade de conhecimento
Nunca tivemos tanto conhecimento disponível e isso é uma conquista.
Uma pessoa com acesso à internet consegue ter acesso à especialistas que provavelmente nunca encontraria pessoalmente. Pequenas e grandes empresas conseguem capacitar milhares de profissionais, independentemente de onde estiverem. Tecnologias como IA auxiliam cada vez mais no caminho entre a dúvida e a resposta.
O paradoxo surge quando a acessibilidade é confundida com uma estratégia de desenvolvimento. Isso exige saber o que está nos objetivos da organização, quais habilidades tornam esse plano possível e quais experiências conseguem desenvolver essas competências.
Coloque em prática e troque a pergunta “quanto conteúdo conseguimos oferecer?”, por “em quais habilidades precisamos investir para levar o negócio até onde ele quer chegar?”.
